Robert S. McNamara démissionne de son poste de secrétaire à la Défense

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Robert S. McNamara annonce qu'il démissionnera de son poste de secrétaire à la Défense et deviendra président de la Banque mondiale.

Ancien président de Ford Motor Company, McNamara avait été secrétaire à la Défense sous deux présidents, John F. Kennedy et Lyndon B. Johnson, de 1961 à 1968. Il a initialement soutenu l'implication des États-Unis dans la guerre du Vietnam et a encouragé le président Johnson à intensifier 1964, mais il a ensuite commencé à remettre en question en privé la politique américaine et a finalement préconisé un règlement négocié de la guerre. À l'été 1967, il a aidé à rédiger la formule de San Antonio, une proposition de paix proposant de mettre fin aux bombardements américains du nord et demandant au Vietnam du Nord de se joindre à des discussions productives. Les Nord-Vietnamiens ont rejeté la proposition en octobre.

Au début de novembre, McNamara a soumis un mémorandum à Johnson recommandant que les États-Unis gèlent leurs niveaux de troupes, cessent les bombardements du nord et confient la responsabilité de la guerre terrestre aux Sud-Vietnamiens. Johnson a rejeté ces recommandations d'emblée. McNamara a ensuite démissionné; Le conseiller de Johnson Clark Clifford lui a succédé.

LIRE LA SUITE: Comment la guerre du Vietnam a augmenté sous 5 présidents américains


Comment Robert McNamara en est venu à regretter la guerre qu'il a déclenchée

Le Vietnam était une guerre que les Américains ne pouvaient pas gagner et avec laquelle Robert McNamara ne pouvait pas faire la paix.

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En avril 1964, un sénateur américain a décrit le Vietnam comme la « guerre de McNamara ». Robert McNamara lui-même, au milieu de son mandat de secrétaire à la Défense, a adopté le surnom, a écrit Tim Weiner pour le New York Times à l'occasion de la mort de McNamara en 2009. "Je suis heureux d'être identifié avec lui", a-t-il dit, "et fais tout ce que je peux pour le gagner."

Moins de quatre ans plus tard, il s'est assis devant le fond jaune d'un journal télévisé et a annoncé sa démission, ce jour-là en 1967. “Aucun de mes prédécesseurs n'a servi si longtemps. Moi-même je n'en avais pas l'intention. Je l'ai fait en raison de mon sentiment d'obligation envers le président et la nation », dit-il. Un battement passe.  “Bien que je sente depuis un certain temps qu'il y aurait des avantages à nommer une nouvelle personne.”

À 8 500 milles de distance, la guerre coûterait finalement 58 000 vies américaines et plus de trois millions de vies vietnamiennes, sans parler de ses impacts à long terme sur le pays où elle s'est déroulée. Le peuple vietnamien et les vétérans américains continuent de subir les effets de l'exposition à l'agent orange aujourd'hui.

McNamara a écrit dans un mémoire de 1995 que son propre comportement dans le façonnement de la guerre était « faux, terriblement faux », mais, pour beaucoup, y compris l'éditeur de l'époque de la Fois Howell Raines—cette confession était trop peu, trop tard.

"Son regret ne peut pas être assez grand pour équilibrer les comptes de nos soldats morts", a écrit Raines dans un éditorial.  “Les fantômes de ces vies non vécues tournent autour de M. McNamara.”

Même s'il est insuffisant, Weiner écrit que sa contrition semblait sincère. McNamara a été franc au sujet de sa carrière dans Le brouillard de la guerre : onze leçons de la vie de Robert McNamara, et dans son autobiographie.

"Je pense que la race humaine doit penser davantage au meurtre", dit-il dans la bande-annonce du documentaire primé. “Combien de mal devons-nous faire pour faire le bien ?”

Les « leçons » dont parle McNamara dans le film englobent de nombreux événements militaires auxquels il a participé ou dont il a été témoin au cours de sa carrière : bombardements américains de villes japonaises pendant la Seconde Guerre mondiale, la crise des missiles de Cuba et bien sûr le Vietnam.

"Ce que je fais, c'est réfléchir avec le recul", dit-il dans le documentaire. “. Je suis très fier de mes réalisations et je suis vraiment désolé qu'en accomplissant des choses, j'aie fait des erreurs.

McNamara a exprimé ses regrets, mais n'a jamais présenté d'excuses formelles pour son rôle central dans le déclenchement du conflit au Vietnam. Il ne s'est pas exprimé non plus après avoir démissionné, bien qu'en 1967, comme l'écrivait Raines, il se soit rendu compte que la guerre devait être arrêtée pour éviter "une catastrophe nationale majeure". cela aurait pu affecter la guerre.

« Il doit sûrement, à chaque moment calme et prospère, entendre les murmures incessants de ces pauvres garçons de l'infanterie, mourant dans les hautes herbes, peloton par peloton, pour rien », le Fois l'éditeur a écrit : "Ce qu'il leur a pris ne peut pas être remboursé par des excuses aux heures de grande écoute et des larmes rassis, avec trois décennies de retard."

Huit ans après la rédaction de cet éditorial, Brouillard de guerre créé. McNamara a vécu six autres après cela, mourant dans son sommeil le 6 juillet 2009, à l'âge de 93 ans.

À propos de Kat Eschner

Kat Eschner est une journaliste scientifique et culturelle indépendante basée à Toronto.


"Nous devons aux générations futures d'expliquer pourquoi." Comment Robert McNamara en est venu à écrire ses mémoires sur le Vietnam

Lors de la célébration de gala de son 75e anniversaire par Time Magazine le 3 mars 1998. On a demandé à quelques invités de porter un toast à quelqu'un qu'ils admiraient particulièrement. John F. Kennedy Jr., le fils du président décédé un an plus tard dans un accident d'avion, a choisi, de manière quelque peu surprenante, Robert McNamara, mieux connu pour être le secrétaire à la Défense responsable de la stratégie de la guerre du Vietnam qui s'est terminée par la défaite américaine.

J'ai été particulièrement impressionné, voire ému, par l'hommage parce que j'avais appris à connaître McNamara en tant qu'éditeur et éditeur de trois livres, dont Rétrospectivement : La tragédie et les leçons du Vietnam, les mémoires extrêmement controversés sur la guerre, publiés en 1995, dans lesquels McNamara écrivait : Nous avons pris nos décisions à la lumière de ces valeurs. Pourtant, nous avions tort, terriblement tort. Nous devons aux générations futures d'expliquer pourquoi.»

La fureur était de savoir pourquoi McNamara, plus de deux décennies après la fin de la guerre, devrait enfin reconnaître l'échec. Dans un éditorial, le New York Times a déclaré qu'en effet, McNamara ne devrait jamais être pardonné et ne devrait jamais avoir une nuit de sommeil réparatrice.

C'était avant l'avènement des médias sociaux, mais le tollé aurait pu faire regretter à McNamara sa décision d'écrire le livre. Plus que quiconque au sommet du pouvoir pendant les années de guerre, il avait publiquement reconnu un rôle majeur dans la débâcle.

&ldquoAprès avoir quitté la vie publique,&ldquo JFK Jr. a déclaré dans ses remarques. &ldquo[McNamara] a gardé son propre conseil, même si c'était de loin le choix le plus difficile. Des années plus tard, helliphe assuma l'entière responsabilité de ses décisions. À en juger par l'accueil qu'il a reçu, je doute que de nombreux fonctionnaires aient le courage de suivre son exemple.

"Alors ce soir, je voudrais porter un toast à quelqu'un que j'ai connu toute ma vie, non pas en tant que symbole de douleur, nous pouvons l'oublier, mais en tant qu'homme. Et je tiens à le remercier de m'avoir appris quelque chose sur la manière d'assumer une grande responsabilité avec une grande dignité. Une adversité endurée uniquement par ceux qui acceptent de grandes responsabilités.»

Comment McNamara en est venu à accepter une certaine responsabilité pour ses erreurs profondes fait partie de mes nouveaux mémoires, Une vue particulièrement bonne : regarder l'histoire se dérouler.

C'était en 1993 lorsqu'un agent littéraire a approché Random House avec une proposition de mémoire de Robert S. McNamara, dont les années en tant que secrétaire à la Défense des présidents John F. Kennedy et Lyndon Johnson, 1961-1968, ont coïncidé avec l'accumulation des États-Unis dans ce qui est devenu le débâcle vietnamienne.

En tant que journaliste, j'avais couvert la guerre pendant Le Washington Post et connaissait un peu McNamara. Maintenant rédacteur en chef à Random House et éditeur de son empreinte Times Books, j'ai entrepris ce que nous considérions comme un projet majeur, certainement controversé.

McNamara était un anathème pour beaucoup dans les cercles politiques et journalistiques de Washington. Cynics a déclaré qu'il avait pris la présidence de la Banque mondiale pour expier ses actions en tant que secrétaire à la Défense. Il était la cible d'un mépris particulier parce qu'il semblait être si sûr de lui quant aux progrès de la guerre tels que définis par les données alors qu'il avait en fait reconnu très tôt ce que serait probablement la trajectoire de la guerre.

L'intention de Bob&rsquos était de raconter toute l'histoire de sa vie, y compris son passage à la Ford Motor Company, où il était président ainsi que la Banque mondiale. Il a prévu un chapitre ou deux sur le Vietnam. Lors de notre première rencontre, j'ai dit à Bob que son livre serait lu de plus près pour ce qu'il avait à dire sur le Vietnam et je l'ai exhorté à écrire ce chapitre en premier. Il a accepté. En quelques mois, il est revenu avec 100 000 mots expliquant pourquoi les administrations Kennedy et Johnson avaient conduit la politique comme elles l'avaient fait. Il a fourni une description étonnamment sans jugement de ses opinions.

L'équipe du livre comprenait un jeune historien, Brian VanDeMark et Geoff Shandler, un jeune éditeur de Times Books. Nous avons eu de nombreuses séances avec Bob et retranscrit les entretiens. Malgré tous les progrès que nous avons accomplis, j'ai eu l'impression que nous n'avions toujours pas rompu le désespoir privé de Bob à propos du conflit et de la façon dont il avait divisé la nation. Dans l'une de nos dernières sessions, sous l'impulsion prudente de Geoff et de moi&mdash&ldquoComment vous sentez-vous lorsque vous visitez le mémorial du Vietnam sur le centre commercial avec les noms de chaque Américain tué pendant la guerre ?&rdquo&mdashBob a déclaré : &ldquoNous avions terriblement tort, et nous le devons aux générations futures pour expliquer pourquoi. » Geoff se souvient que j'étais déjà en train de rassembler mes papiers pour partir quand McNamara a dit cela, et j'ai craché quelque chose qui s'apparente à &ldquothat&rsquos it!&rdquo

La sortie du livre en mars 1995 fut explosive. Il est devenu pendant des jours le principal sujet de l'actualité dans le pays en raison du niveau d'indignation qu'il a provoqué. Beaucoup de gens ont estimé que le silence de McNamara sur la guerre pendant un quart de siècle disqualifiait son droit de l'expliquer et de s'expliquer lui-même.

Il y avait de nombreuses raisons&mdashlargement inaccessibles&mdashpourquoi Bob n'avait pas ouvertement discuté de ses points de vue plus tôt, même si ceux qui le connaissaient bien à Washington étaient conscients de son angoisse face à la guerre et voyaient qu'il se déchirerait en en parlant. Il n'était pas d'une génération qui avait l'habitude de partager ouvertement ses sentiments, préférant plutôt avoir quelques « ldquopops » alcooliques pour conjurer les émotions. Le conseiller à la sécurité nationale McGeorge Bundy, dont le rôle dans la guerre était comparable à celui de McNamara, a échappé à l'ignominie en maintenant ce qui était considéré comme un silence digne et a été salué pour sa direction progressiste de la Fondation Ford.

S'il y avait des gens qui considéraient les révélations dans les mémoires de McNamara comme un acte de courage et qu'aucun autre architecte majeur de la guerre n'avait jamais admis que c'était "très mal" qu'ils avaient été noyés par les attaques. La tendance de Bob à la fanfaronnade rhétorique signifiait que ses apparitions publiques étaient insuffisamment contrites pour satisfaire ses critiques. Pourtant, le livre est immédiatement devenu numéro un sur les listes de best-sellers.

Lors d'une apparition à la Harvard Kennedy School of Government où l'atrium était rempli de journalistes et de caméras de télévision sur place pour évaluer la réponse, vers la fin de la soirée, un vétérinaire vietnamien a commencé à haranguer Bob à ce qui semblait l'approbation d'une grande partie du public. McNamara a craqué &ldquoTais-toi.» Mon fils, Evan, un étudiant de premier cycle à Harvard, était assis à côté de moi et m'a serré le genou fort, reflétant la tension qu'il ressentait avec moi et le reste de la pièce.

Très tôt le lendemain matin, on a frappé à ma porte à l'hôtel Charles et il y avait Bob dans un imperméable et des chaussures de course se préparant à faire une marche rapide le long de la rivière Charles. &ldquoJe sais ce qui rend les gens si en colère, &ldquohe a dit, &ldquomais je dois le faire. J'ai besoin de parler de la guerre et de ses leçons afin que nous puissions empêcher que cela ne se reproduise. » Bob a continué à voyager, volant seul de ville en ville. Étant donné le niveau d'indignation que le livre avait provoqué, nous lui avons offert la sécurité s'il le voulait. Il n'a pas.

L'un des moments qui me paraissent emblématiques de la distance parcourue par Bob est survenu lorsque je l'ai présenté à David Harris, un célèbre manifestant anti-guerre des années 1960, qui avait été président du corps étudiant de Stanford, a brûlé sa carte de brouillon. et allé en prison. Times Books avait chargé Harris d'aller au Vietnam et d'écrire un livre explorant ses impressions sur le pays et ses propres expériences. J'ai récemment demandé à David ce dont il se souvenait de cette rencontre, il a répondu que Bob lui avait donné une copie gravée de En rétrospective écrit, &ldquoÀ David Harris. Avec admiration. Robert McNamara.» David a dit qu'il était abasourdi, et toutes ces années plus tard, il l'était toujours.

Quelques années plus tard, Bob a appelé et a dit qu'un cinéaste nommé Erroll Morris voulait faire un film basé sur des interviews avec lui. Sachant que les films de Morris étaient très révélateurs de ses sujets, j'ai demandé à Bob quelle serait sa capacité d'excoriation et d'humiliation supplémentaires. Bob est allé de l'avant avec le film Le brouillard de guerre, ce qui était dans l'ensemble un portrait juste d'un vieil homme luttant pour transmettre ses pensées sur le passé aussi loin que la Seconde Guerre mondiale, lorsqu'il avait été un officier de bombardement de l'armée qui avait choisi des cibles civiles au Japon. « Nous avons brûlé à mort 100 000 civils à Tokyo », a-t-il déclaré, notant que si les États-Unis avaient perdu la guerre, il aurait peut-être été jugé comme criminel de guerre pour cela. Le film a été un succès critique et a remporté en 2004 l'Oscar du meilleur long métrage documentaire.

Robert McNamara ne serait jamais pardonné par la grande majorité des Américains, mais lorsqu'il est mort en 2009 à l'âge de 93 ans, il était au moins mieux compris.


Biographie

Robert Strange McNamara, homme d'affaires et homme politique américain, a été secrétaire à la Défense de 1961 à 1968. Il a démissionné de ce poste pour devenir président de la Banque mondiale de 1968 à 1981.

McNamara est né à San Francisco où son père était directeur des ventes d'une entreprise de chaussures en gros. Il a dit plus tard qu'il avait aspiré à une éducation à l'Université de Stanford, mais qu'il ne pouvait pas se le permettre, il est diplômé en 1937 de l'Université de Californie à Berkeley avec un diplôme en économie et en philosophie, a obtenu une maîtrise de la Harvard Graduate School of Business Administration en 1939 , a travaillé un an pour le cabinet comptable de Price Waterhouse à San Francisco, puis en août 1940 est retourné à Harvard pour enseigner à l'école de commerce. Après son implication dans un programme pour enseigner les approches analytiques utilisées dans les affaires aux officiers de l'Army Air Force, il est entré dans l'armée en tant que capitaine au début de 1943, a servi sous le colonel Curtis LeMay avec l'analyse de l'efficacité et de l'efficience des bombardiers américains comme une responsabilité majeure, et a quitté le service actif trois ans plus tard avec le grade de lieutenant-colonel.

En 1946, McNamara a rejoint Ford Motor Company, dont il a dit plus tard qu'il était le résultat d'un article du magazine Life disant qu'il y avait peu de directeurs diplômés d'université dans l'entreprise alors non rentable. Il y a commencé en tant que responsable de la planification et de l'analyse financière. Il progressa rapidement dans une série de postes de direction de haut niveau, devenant le 9 novembre 1960 le premier président de Ford en dehors de la famille d'Henry Ford, un jour après l'élection du président Kennedy. McNamara a reçu un crédit substantiel pour l'expansion et le succès de Ford dans la période d'après-guerre.

Le président élu John F. Kennedy, très préoccupé par les questions de défense bien que manquant de la maîtrise d'Eisenhower sur les questions, a d'abord offert le poste de secrétaire à la Défense à l'ancien secrétaire Robert A. Lovett. Lovett a refusé mais a recommandé à McNamara Kennedy de le faire approcher par Sargent Shriver (en ce qui concerne le poste du Trésor ou du cabinet de la Défense), et moins de cinq semaines après être devenu président de Ford Motors, McNamara a accepté l'invitation de Kennedy à devenir secrétaire à la Défense.

Bien qu'il ne connaisse pas spécialement les questions de défense, McNamara s'est plongé dans le sujet, a appris rapidement et a rapidement commencé à appliquer une philosophie de gestion de « rôle actif », selon ses propres termes « proposer des questions agressives sur le leadership, suggérer des alternatives, proposer des objectifs et stimuler le progrès. " Il a rejeté les changements organisationnels radicaux, tels que ceux proposés par un groupe nommé Kennedy, dirigé par le sénateur W. Stuart Symington, qui aurait aboli les départements militaires, remplacé les chefs d'état-major interarmées par un seul chef d'état-major et établi trois commandes unifiées. McNamara a accepté la nécessité de services séparés, mais a fait valoir qu'« à la fin, nous devons avoir une politique de défense, et non trois politiques de défense contradictoires. Et c'est le travail du secrétaire et de son personnel de s'assurer que c'est le cas. »

Initialement, les politiques de base décrites par le président Kennedy dans un message au Congrès le 28 mars 1961 ont guidé McNamara dans la réorientation du programme de défense. Kennedy a rejeté le concept d'attaque de première frappe et a souligné la nécessité d'armes et de défenses stratégiques adéquates pour dissuader les attaques nucléaires contre les États-Unis et leurs alliés. Les armes américaines, a-t-il soutenu, doivent être constamment sous commandement et contrôle civils, et la position de défense de la nation doit être « conçue pour réduire le danger d'une guerre générale irrationnelle ou non préméditée ». La mission principale des forces américaines à l'étranger, en coopération avec les alliés, était « d'empêcher l'érosion constante du monde libre par des guerres limitées ». Kennedy et McNamara ont rejeté les représailles massives pour une posture de réponse flexible. Les États-Unis voulaient des choix en cas d'urgence autres que «un retrait sans gloire ou des représailles illimitées», comme l'a dit le président. À la suite d'un examen majeur des défis militaires auxquels les États-Unis sont confrontés, initiée par McNamara en 1961, est venue la décision d'augmenter les capacités de guerre limitées du pays. Ces mesures étaient importantes parce que McNamara abandonnait la politique de représailles massives d'Eisenhower en faveur d'une stratégie de réponse flexible qui reposait sur une capacité accrue des États-Unis à mener une guerre limitée et non nucléaire.

Le conflit du Vietnam est venu réclamer la majeure partie du temps et de l'énergie de McNamara. Les administrations Truman et Eisenhower avaient engagé les États-Unis à soutenir les forces anticommunistes françaises et indigènes au Vietnam dans la résistance aux efforts des communistes du Nord pour contrôler le pays. Le rôle des États-Unis, y compris le soutien financier et les conseils militaires, s'est élargi après 1954, lorsque les Français se sont retirés. Pendant l'administration Kennedy, le groupe consultatif militaire américain au Sud-Vietnam a augmenté régulièrement, avec l'assentiment de McNamara, de quelques centaines à environ 17 000. L'implication des États-Unis s'est intensifiée après l'incident du golfe du Tonkin en août 1964, lorsque des navires de la marine nord-vietnamienne auraient tiré sur deux destroyers américains. Le président Johnson a ordonné des frappes aériennes de représailles sur les bases navales nord-vietnamiennes et le Congrès a approuvé à la quasi-unanimité la résolution sur le golfe du Tonkin, autorisant le président « à prendre toutes les mesures nécessaires pour repousser toute attaque armée contre les forces des États-Unis et empêcher de nouvelles agressions ».

En 1965, en réponse à l'intensification des activités militaires du Viet Cong communiste au Sud-Vietnam et de leurs alliés nord-vietnamiens, les États-Unis commencèrent à bombarder le Nord-Vietnam, déployèrent d'importantes forces militaires et entrèrent au combat au Sud-Vietnam. Les demandes des principaux commandants militaires américains au Vietnam ont conduit à l'engagement de 485 000 soldats à la fin de 1967 et de près de 535 000 au 30 juin 1968. Les listes de victimes augmentaient à mesure que le nombre de soldats et l'intensité des combats s'intensifiaient.

Bien qu'il ait loyalement soutenu la politique de l'administration, McNamara est progressivement devenu sceptique quant à savoir si la guerre pourrait être gagnée en déployant plus de troupes au Sud-Vietnam et en intensifiant les bombardements du Nord-Vietnam. Il s'est rendu plusieurs fois au Vietnam pour étudier la situation de première main. Il est devenu de plus en plus réticent à approuver les augmentations importantes de forces demandées par les commandants militaires. Au début de novembre 1967, la recommandation de McNamara de geler les niveaux de troupes, d'arrêter de bombarder le Nord-Vietnam et pour les États-Unis de remettre les combats au sol au Sud-Vietnam a été catégoriquement rejetée par le président Lyndon B. Johnson. En grande partie à cause de cela, le 29 novembre de la même année, McNamara a annoncé sa démission imminente et qu'il deviendrait président de la Banque mondiale.


Par John Nichols

7 juillet 2009

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Les actions de Robert McNamara pendant la guerre du Vietnam étaient mauvaises, terriblement mauvaises.

Telle était l'évaluation d'un critique averti : McNamara lui-même.

Le secrétaire à la Défense pendant les administrations des présidents John Kennedy et Lyndon Johnson, décédé à l'âge de 93 ans, était à son époque dépeint comme le technocrate le plus brillant à une époque où les technocrates brillants étaient vénérés par les médias et les élites politiques. Malheureusement, sa propre trajectoire tragique a confirmé que les meilleurs et les plus brillants étaient faillibles à l'extrême.

Un enfant de Ford Motors “whiz” qui a apporté ses compétences en gestion à Kennedy’s Camelot et est resté assez longtemps pour regarder le rêve s'effondrer sous Johnson. Lorsqu'il est arrivé au ministère de la Défense, McNamara a admis que sa connaissance des questions militaires était limitée. Mais il était assez confiant et sans doute assez arrogant pour croire qu'il pourrait maîtriser le Pentagone avec un charabia de platitudes de gestion annonçant son intention d'appliquer une philosophie de gestion de rôle actif cela impliquait de « proposer un questionnement agressif sur le leadership, de suggérer des alternatives, de proposer des objectifs et de stimuler le progrès. »

En d'autres termes, McNamara l'a ailé.

McNamara a colporté le fantasme que quelque chose s'est passé dans le golfe du Tonkin qui justifiait de lui donner un chèque en blanc pour une guerre massive en Asie du Sud-Est. Et McNamara a encaissé le chèque, inondant le Vietnam de troupes américaines - 535 000 en 1968 - et ramenant chez eux des dizaines de milliers de ces jeunes soldats morts ou horriblement blessés. Le secrétaire à la Défense avait tenté de mener une guerre avec des théories statistiques et des fantasmes anticommunistes de la théorie des dominos. Et le projet a échoué.

McNamara l'a reconnu à la fin de 1967 et a fait des efforts pour modifier les stratégies américaines. Mais il était trop tard, pour lui et pour la présidence de Lyndon Johnson, qui s'est écrasée et a brûlé dans le delta du Mékong.

Johnson a envoyé McNamara diriger la Banque mondiale, où le maître d'œuvre a fait un tort considérable en tant que pionnier des programmes de développement néocoloniaux que la classe des cadres continue d'infliger aux personnes les plus pauvres de la planète, et c'est tout. .

McNamara se sentait coupable de sa gestion de l'imbroglio vietnamien.

Sa réflexion à succès de 1995 sur le cauchemar personnel et mondial qu'est devenu la guerre en Asie du Sud-Est, En rétrospective a été lu par de nombreux Américains comme une excuse. Bien que cela n'ait peut-être pas été à la hauteur de ce qui était requis, McNamara a admis que lui et ses compatriotes étaient horriblement encrassés.

Plus précisément, McNamara a écrit : « Nous, des administrations Kennedy et Johnson qui avons participé aux décisions sur le Vietnam, avons agi conformément à ce que nous pensions être les principes et les traditions de cette nation. Nous avons pris nos décisions à la lumière de ces valeurs. Pourtant, nous avions tort, terriblement tort.”

Noam Chomsky a offert une critique dure mais juste des mémoires de McNamara : « Le seul aspect intéressant du livre est à quel point il comprenait peu ce qui se passait ou comprend aujourd'hui. Il ne comprend même pas dans quoi il était impliqué. Je suppose qu'il dit la vérité. Le livre a une sorte d'honnêteté à ce sujet. Cela ressemble à un technocrate extrêmement étroit, un petit ingénieur à qui on a confié un travail particulier et qui a juste essayé de faire ce travail efficacement, n'a rien compris à ce qui se passait, y compris ce qu'il faisait lui-même.& #8221

Près d'une décennie plus tard, dans le documentaire Brouillard de guerre McNamara admettrait beaucoup plus d'échecs. Plus important encore, il a développé sa précédente reconnaissance selon laquelle « Nous n'avons pas le droit donné par Dieu de façonner chaque nation à notre image ou à notre guise. »

McNamara a appliqué cette norme à la mésaventure folle de l'administration Bush-Cheney en Irak, en disant que : « (Si) nous ne pouvons pas persuader d'autres nations ayant des valeurs et des intérêts comparables du mérite de notre cours, nous devrions reconsidérer la bien sûr, et très probablement le changer. Et si nous avions suivi cette règle, nous n'aurions pas été au Vietnam, car il n'y avait pas un seul allié majeur, ni la France, ni la Grande-Bretagne, ni l'Allemagne, ni le Japon, qui était d'accord avec notre parcours ou qui se tenait à nos côtés là-bas. Et nous ne serions pas en Irak.

Réussir l'Irak offre-t-il l'absolution pour avoir tort au Vietnam ?

Les admissions d'erreurs allègent-elles le fardeau de ces erreurs ?

McNamara a vécu assez longtemps pour soulever ces questions.

L'histoire y répondra, peut-être méchamment.

Mais nous ne devons pas sous-estimer l'importance de l'aveu de McNamara qu'il avait « très, terriblement tort ».

Il a fait preuve d'une certaine conscience de soi et d'un doute de soi, ce qui est sain et bien trop rare parmi les grandes figures du complexe militaro-industriel contre lequel Dwight Eisenhower a mis en garde à la veille de la confirmation de Robert McNamara en tant que secrétaire. de la Défense, et dont McNamara était une incarnation.

Considérez la possibilité que Dick Cheney ou Donald Rumsfeld admettent un jour s'être « trompé, terriblement faux » à propos de l'Irak et vous commencez à comprendre la signification des aveux tardifs de l'ancien secrétaire à la Défense. On peut facilement soutenir qu'il était insuffisamment repentant et insuffisamment perspicace. Mais il y avait quelque chose de rafraîchissant dans le fait que McNamara se sentait obligé d'essayer de s'expliquer.


La confession de McNamara

PENDANT PRES DE 25 ans, Robert S. McNamara, le secrétaire à la Défense pendant la majeure partie de la guerre du Vietnam, a refusé de parler de son rôle dans les événements de 1961 à 1967. Je le sais parce que j'étais l'une des personnes qui ont essayé d'obtenir lui de le faire, l'interviewant pour la dernière fois en 1990. Mais maintenant, il a écrit un livre à ce sujet, intitulé "In Retrospect -- The Tragedy and Lessons of Vietnam".

Je n'ai jamais rien lu de tel, une attaque sauvage contre soi-même. Oui, oui, c'était moi, s'il vous plaît pardonnez-moi ! McNamara le Sûr n'est plus sûr de rien, et il se jette à la merci de l'Amérique.

« Pourquoi, après toutes ces années de silence, suis-je convaincu que je devrais parler ? » il écrit. "Il y a de nombreuses raisons : la principale est que je suis tombé malade au cœur en voyant le cynisme et même le mépris avec lequel beaucoup de nos gens considèrent nos institutions politiques."

Je partage cette préoccupation. Malheureusement, la guerre de McNamara est à l'origine de ce cynisme – et ce livre pourrait aggraver les choses.

Il commence : « Nous nous sommes trompés, terriblement faux... » Puis suit, encore et encore et encore : « J'avais tort » . . . "Nous avions tort" . . . "Ils avaient tord." Et : "La vérité, c'est que je n'ai pas compris le plan". . . "J'ai mal compris la nature du conflit". . . "Nous manquions d'experts à consulter pour pallier notre ignorance". . . "Nous avons totalement méconnu les forces politiques". . . « Une fois de plus, nous avions lamentablement échoué à coordonner nos actions diplomatiques et militaires ». . . "Avec le recul, nous nous sommes trompés sérieusement."

Laissant de côté mon propre sentiment que c'est trop peu trop tard, le livre clarifie une partie de la tromperie et de l'illusion entourant deux questions critiques sur le rôle du président John F. Kennedy au Sud-Vietnam et dans les tentatives répétées des États-Unis d'assassiner Fidel Castro.

-- Kennedy prévoyait-il de se retirer du Sud-Vietnam ?

McNamara dit toujours qu'il pense que Kennedy se serait retiré plus tôt que le président Lyndon Johnson, sans offrir aucune preuve. Mais il concède finalement que la proposition de retrait des troupes d'octobre 1963 n'était pas un moyen de sortir du Vietnam mais d'entrer plus profondément en forçant les Sud-Vietnamiens à prendre les commandes américaines avec l'argent, l'entraînement et les armes américains. Il écrit : "En menaçant de réduire l'aide américaine ou même de la réduire, nous pensions pouvoir, avec le temps, convaincre le président du Sud-Vietnam Ngo Dinh Diem de modifier son comportement destructeur."

-- Kennedy était-il au courant de la multiplication des complots de la CIA pour assassiner Castro ?

Bien sûr qu'il l'a fait, mais McNamara a été parmi les fidèles de JFK offrant aux Kennedy un déni plausible toutes ces années. En fait, McNamara était l'un des principaux défenseurs de l'assassinat. Plus d'une fois lors de réunions de haut niveau, McNamara a préconisé l'assassinat de Castro.

Quelle est donc la « leçon » de McNamara de cette « tragédie » ? Pour moi, c'est que les Américains des deux côtés du débat national qui divise sur le Vietnam ne devraient pas attendre d'avoir 78 ans (l'âge de McNamara) pour dire la vérité sur ce qui s'est passé alors. La guerre était stupide, peut-être inutile, mais beaucoup d'entre nous essaient encore de justifier ce que nous avons fait ou n'avons pas fait à l'époque. Ou, nous essayons d'avoir les deux sens.

Nous avons maintenant un président, Bill Clinton, qui a 47 ans, un manifestant alors, qui semble destiné, comme McNamara, à attendre qu'il ait 78 ans avant de se lever et de dire ce qu'il aurait dû dire depuis le début : « La guerre était une erreur. Je le pensais alors. Je le pense maintenant. Que nous soyons d'accord ou non là-dessus, c'est fini, et nous devons avancer ensemble maintenant. "

Quant à McNamara, c'est une âme angoissée – comme il se doit. Ce n'est pas un type très anecdotique, mais il raconte une histoire émouvante de son amie, Jacqueline Kennedy, frappant ses poings contre sa poitrine, pleurant et disant : « Faites quelque chose pour arrêter le massacre !

McNamara ne l'a pas fait. Pas quand il avait le pouvoir. Maintenant, il demande pardon. Il ne l'obtiendra pas de moi.


Robert McNamara

Robert McNamara (1916-2009) était un homme d'affaires américain et le plus ancien secrétaire à la Défense des États-Unis. Son mandat a duré huit ans (1961-68) sous les présidents Kennedy et Johnson.

Né à San Francisco, McNamara était le fils d'un vendeur de chaussures issu d'immigrants irlandais. Robert McNamara a fait ses études à Berkeley et à Harvard, où il est diplômé en économie et en comptabilité. Il est ensuite retourné à Harvard en tant qu'universitaire junior, enseignant les études commerciales pendant trois ans. En 1943, McNamara s'est enrôlé dans l'US Army Air Corps, où il a travaillé dans la logistique et la planification. Il termina la guerre comme lieutenant-colonel mais sans voir le combat.

Après la guerre, McNamara a été recruté par l'entreprise automobile Ford, où il a joué un rôle de premier plan dans la modernisation de la conception, de la production et du marketing d'après-guerre de Ford. À la fin des années 1950, McNamara était salué comme le sauveur de Ford et, à la fin des années 1960, il est devenu le premier président de l'entreprise à être nommé en dehors de la famille Ford.

Le séjour de McNamara en tant que président de Ford a cependant été bref. En quelques semaines, il a été recruté par le nouveau président John F Kennedy pour devenir secrétaire à la Défense, offre qu'il a acceptée. McNamara est devenu membre du cercle restreint de la Maison Blanche, nouant des amitiés avec les frères Kennedy et prodiguant des conseils sur un certain nombre de domaines politiques.

Dans son portefeuille de la défense, McNamara a mis en place un régime de planification et de budgétisation qui a éliminé les doublons et le gaspillage. Il a également modernisé et réorienté le Strategic Air Command (SAC), améliorant les systèmes d'intervention, la préparation et la rentabilité. Stratégiquement, McNamara était un défenseur de la théorie des dominos et de la « destruction mutuelle assurée ». He believed the US nuclear arsenal should exist as a deterrent rather than a first-strike weapon. McNamara also sought to minimise the chances of an accidental or spontaneous nuclear war by ensuring that major command decisions were in civilian rather than military hands.

Robert McNamara is perhaps best remembered for overseeing the US military build-up in Indochina and the first years of the Vietnam War. During Kennedy’s presidency, McNamara recommended a steady increase in the number of US military advisors in Vietnam. Under Lyndon Johnson, McNamara urged a targeted military deployment to eradicate the Viet Cong from South Vietnam.

By 1967, however, McNamara had become convinced that the war in Vietnam was unwinnable. He urged a withdrawal of US forces but was overruled by Johnson. McNamara resigned from cabinet in early 1968 and soon after was appointed president of the World Bank. He held this office until his retirement in 1981. In 2003 McNamara appeared in a television documentary, Le brouillard de guerre, where he explained his decisions – and admitted his failures – during the Vietnam War.

McNamara died in Washington DC in July 2009, aged 93, and was buried at Arlington National Cemetery.


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Robert Strange McNamara, 1916 - 2009

Robert McNamara shaped the Bank as no one before him. He came to the Bank brimming with energy, forceful, active, pushing to get things done. He brought with him the firm belief that the problems of the developing world could be solved. What was needed was clear analysis of the problems and determination in the application of appropriate remedies. If this happened, success could not fail to materialize.

McNamara eschewed the cautious, Wall Street-oriented approach of his predecessors. He adopted an aggressive mission that emphasized the claims and expectations of the Bank's developing member countries. The needs of the developing world - not the need to satisfy the investment community - became paramount in determining the type and quantity of the Bank's activities.

The Bank that McNamara left in 1981 was completely transformed from the institution he had entered thirteen years earlier. It was a much larger organization, and much more complex. Its membership had continued to expand, and with the People's Republic of China assuming full participation, it was well on its way to becoming a universal organization. The Bank began to address problems of income disparity and poverty. The Bank diversified into sectors of activity where progress was inevitably slow and unspectacular. And the Bank became more deeply involved in the economic and social conditions of its borrowers. It diversified its sources of funding, drawing from a growing number of international sources.

McNamara's role as a spokesman for the developing countries and the size and financial weight of the organization that he led assured the Bank a position of authority as intermediary between the rich and poor countries. The Bank played a critical role in many developing economies, and its coordination of aid with other donors greater increased the leverage it wielded. The strengthening of the research staff stimulated interaction with the academic community and allowed the Bank to claim a role as an intellectual leader in development matters.

Robert Strange McNamara was born in Oakland, California in 1916. He attended University of California at Berkeley, majoring in economics and excelling in his studies. His personal experiences during the Great Depression and the liberal outlook at Berkeley combined to shape his liberal social outlook. He enrolled in the Harvard Business School in 1937 and it was here that he acquired the management techniques that became characteristic of his leadership style. The concept of management based on the accumulation and analysis of quantitative data appealed to his disciplined mind and provided him with a tool for exercising control in uncertain conditions.

He applied this management style in the military during World War II and in private industry (Ford Motor Company) after the war. The aggressive new management techniques earned McNamara and his colleagues the nickname "Whiz Kids." In November 1960 McNamara was named president of Ford Motor Company. But after only one month in this position, McNamara was called to the new Kennedy administration to serve as Secretary of Defense, with a mandate to bring the military under control through the application of efficient management.

McNamara quickly became involved in the substance and politics of government administration, and Presidents Kennedy and Johnson sought his advice on defense, foreign policy, and international relations. The Vietnam War claimed much of McNamara's time and energy at the Defense Department, and over the years he began to feel that victory in this war was impossible. His thinking on the war gradually diverged from that of President Johnson, and Johnson abruptly nominated McNamara as the next World Bank president.

Role of the World Bank

The World Bank was, to McNamara, "an innovative, problem-solving mechanism…to help fashion a better life for mankind in the decades ahead." The primary consideration driving the Bank was the needs of the developing countries. It was obvious that these countries required more assistance than they had been receiving, and he set out to make the Bank a "critical mass" of financial and technical power. McNamara realized that the Bank could not solve by itself the world's problems but it could provide leadership and the will to leverage the world's resources for development.

McNamara believed that there was a direct link between concerns about military security and economic development. For McNamara the threat of warfare was a consequence of the widening income gap between the industrial and developing countries.

McNamara was never constrained by the Bank's tradition of financial prudence. He felt that the daunting problems faced by the world required daring and risk-taking. Upon his arrival at the Bank, McNamara was surprised at what he considered the small volume of lending the Bank had made compared to the vastness of the needs. He developed an elaborate system of numerical reporting tables that provide complete and up-to-date pictures of the lending program and country needs: the Bank's balance sheet, cash flow, lending program, and borrowing requirements. These reporting methods grew progressively more complex as McNamara insisted that more data be included in the reports.

Robert McNamara in front of the Bank's Main Complex.

Bank commitments increased from an annual level of about $1 billion in 1968 to over $13 billion in fiscal 1981. Governments were urged to speed up the preparation of appropriate projects to expedite the increased lending. McNamara quickly realized that a list of individual projects for a particular member country should conform to an overall development strategy, and in 1969 he instituted the practice of creating Country Program Papers.

The proposed increase in the Bank's activities required a rapid expansion in the number of staff. Between 1968 and 1973 the professional staff increased in number by 125%. The staff as a whole grew from 1,600 at the time he took over to 5,700 when he left in 1981. In addition to the increase in numbers, the nationality diversification of staff was increased. The results of these simultaneous changes caused some degree of tension and strain among staff during this period.

McNamara also decided that the Bank's organizational structure required an overhaul. With an expanding volume of business the system of large centralized projects departments and geographical regional departments became unwieldy and bureaucratic. In 1972 he hired McKinsey & Co. to analyze the existing structure and business and to make recommendations for change. McNamara followed the process closely and in 1972 a major reorganizaiton of the Bank took place. Responsibility for lending was placed in the hands of regional vice presidents, who had control over resources required to meet agreed output targets.

McNamara expanded the geographical range of the Bank's lending, and the Bank became actively engaged in all countries that needed help. He re-established lending relationships with Egypt and Indonesia, and the latter became one of the Bank's most important country programs. McNamara took personal charge of the membership negotiations with the People's Republic of China. The prospect of extending the Bank's support to a country with a billion people was a fascinating challenge for McNamara, and he used his considerable political skills to expedite membership. In May 1980, the People's Republic of China assumed its membership in the Bank.

The drastic increase in lending activities stimulated a debate over project quantity versus quality. McNamara denied that increased lending would sacrifice project quality, insisting that the same sound appraisal methods would be used. In fact, the appraisal process became more rigorous and sophisticated, the amount of staff time devoted to preparation and appraisal increased, and conditions designed to safeguard implementation and project supervision became more extensive. Nevertheless, there was a widespread perception among the staff that quality was being sacrificed for quantity. (The issue was never satisfactorily resolved during McNamara's tenure, and this perception persisted until the 1992 Task Force on Portfolio Management pointed out the tension between new commitments and effective implementation.)

McNamara's sharply increased level of lending necessitated a quantum leap in mobilizing both conventional and concessional resources. When McNamara arrived at the Bank, the climate for a massive increase of development aid was unfavorable. The UN Development Decade resulted in some donor fatigue as development problems persisted. Despite the adverse economic situation (the Bank's liquidity was low, necessitating a temporary suspension of lending toward the end of George Woods' tenure IDA replenishment negotiations were stalled and the US Treasury refused permission for the Bank to enter the capital market with any large issues), McNamara announced that in his first five years the Bank's net borrowing would increase to three times the level of the previous five years.

To accomplish this he proposed to increase borrowings from central banks break into the European pension trust market, and borrow more in Switzerland, Kuwait and Italy. He looked outside of Wall Street to Germany, Japan, and the oil-rich Middle East. He hired Eugene Rotberg to take command of his ambitious borrowing plans. McNamara's plans were extraordinarily successful, and the Bank's net borrowings averaged $780 million per year during the first five years of McNamara's presidency.

The first oil shock presented a particular challenge to the Bank and its member countries. McNamara responded by increasing the lending level even more. McNamara turned to the members of the Organization of Petroleum Exporting Countries (OPEC) to finance this increase. He negotiated with the Shah of Iran for a development fund supported and controlled by OPEC and administered by the Bank. This did not materialize due to opposition from the U.S. government, and McNamara's support for the fund caused tensions with the U.S. Treasury.

Tensions with the U.S. arose again when the Bank sought a general capital increase in the 1970s. After two years of negotiations, a selective capital increase of $8.5 billion was approved in 1976. While this provided some relief, it did not satisfy McNamara's demands. He created a task force to consider "the future role of the Bank", which concluded that an increase of $45 billion was needed to support the needs of the borrowers. The executive directors ultimately approved a capital increase of $40 billion in 1979, following the second oil shock.

McNamara was willing to examine new approaches to mobilize resources for development. In 1975 he introduced the "third window" lending, an attempt to leverage limited concessional funds. And he attempted to create a separate energy affiliate to assist developing countries in the improvement of their energy position. He was also ready to consider a recommendation of the Brandt Commission that the statutory ratio between the Bank's lending and its equity be relaxed. Only the "third window" proposal came into being, but these efforts illustrate McNamara's untiring search for new ways to mobilize resources.

The task of raising the necessary IDA funding - concessional funds for the Bank Group's poorest members - became a personal challenge for McNamara. He used his extensive political contacts to bolster Congressional support in the U.S. He contacted prominent and persuasive people in the U.K., the Netherlands and Kuwait to urge positive action for IDA.

Robert McNamara delivering a speech.

McNamara's efforts were successful. IDA replenishment amounts increased from an annual rate of $400 million in the second replenishment to $4 billion during the sixth. Some of this increase was automatically eaten up by rapid inflation during this period, but in real terms, IDA resources more than doubled between the fourth and sixth replenishments.

President George Woods had called for a "grand assize" of development experts to revitalize the donor community, and McNamara took up this proposal upon joining the Bank. He asked Lester Pearson, former prime minister of Canada, to head a commission which was to be independent of the Bank but would work in close proximity to McNamara. The Pearson Commission report Partners in Development, issued in 1969, gave a fresh impetus to development assistance. The commission supported an expanded role for the bank in aid coordination through the creation of further consultative groups and through increased monitoring of the external debt of the developing countries. The commission also highlighted the burden imposed by uncontrolled population growth. The Commission's report was successful in energizing donor support, and facilitated the third IDA replenishment, which doubled IDA resources.

Throughout his tenure at the Bank, McNamara struggled to gain a clear understanding of the problems the developing countries were facing. He traveled extensively, and consulted with a wide group of development thinkers. He insisted on spending time in the field, visiting schools and population clinics, talking to farmers and extension workers. And he pushed the Bank to be more inquisitive about development issues. The Bank's economic research capacity expanded under the leadership of Hollis Chenery. The collection and processing of data became an important institutional response to the quest for better understanding and more effective solutions.

From the beginning, McNamara tried to grasp the causes of economic underdevelopment. He knew that economic development was a multifaceted, multidimensional process, yet was always looking for some single key to the problem. This constant search for answers was reflected in the sequence of dominant themes in the work of the Bank during the McNamara period.

One issue that came to characterize the McNamara presidency was the problem of population growth. McNamara believed that rapid population growth was the greatest barrier to economic progress. The Bank's first financing for family planning was in 1970 in Jamaica.

McNamara realized that economic growth without equitable distribution did little to change the worst economic problems. He turned to Hollis Chenery, head of the Bank's economic research department, who focused on the problems related to the uneven income distribution in developing countries. Chenery's Redistribution with Growth was published in 1974. McNamara presented the results of Chenery's research at the 1972 UNCTAD Conference in Santiago, Chile. He stated that in the early stages of a country's economic growth the poorest segment of society was liable to suffer the most. This was most evident in subsistence agrarian economies, and McNamara recommended measures such as land and tenancy reform and programs to increase the productivity of small farmers.

He also emphasized the need for projects supporting education. During his tenure lending for education increased threefold.

Rural development was the centerpiece of the second five-year plan, introduced in Nairobi in 1973. To raise the productivity of the rural poor, the Bank increased lending to agriculture by over 40 percent, and three out of every four projects included components to help smallholder farmers. The integrated rural development project became the prototype for this assistance. Rural development programs benefited millions of people, but still rural laborers and the landless benefited, at best indirectly. Institutional weaknesses, such as tenant and land reform, hindered progress, and progress was slowest where it was most needed - in Sub-Saharan Africa.

McNamara also launched an attack on urban poverty, where he again attempted to raise the productivity of the poor. Urban assistance programs aimed at increasing employment opportunities, improving services, sites-and-service projects, squatter settlement programs, small-scale enterprise financing, and plans for basic services in transport, electricity, water supply, and education.

McNamara also urged governments to meet the "basic human needs" of their populations. Despite annual growth, malnutrition was common, infant mortality high, life expectancy low, illiteracy widespread, unemployment growing, income distribution skewed, and the gap between the rich and poor countries was growing. He devised strategies to address specific needs: literacy, nutrition, reduction in infant mortality, and health. McNamara's obsession to assist those in "absolute poverty" remained the backbone of his presidential tenure.

Public Sector and Private Sector

Robert McNamara with Pope John Paul II.

McNamara did not see private capital as a realistic option in addressing critical development needs. But his reliance upon government intervention sometimes meant turning a blind eye to coercive practices - the involuntary collectivization of farmers in Tanzania, for example - and could lead the Bank to ignore the inefficiency and economic cost of government policies.

The oil shocks of the 1970s proved to be the most serious threat to the fight against poverty. No longer was the burning question how to reduce the number of the poor, but rather how to prevent a massive increase in their number. McNamara responded in his proven method: asses the damage, express it in numerical terms and then work on a solution. He estimated that the poor countries needed an additional three to four billion dollars in concessional assistance, and he urged the industrial countries and the oil producing states to provide this support. OPEC agreed to increase their commitments - $2 billion by 1974, and by 1975 OPEC members were contributing 3 per cent of their GNP.

Structural Adjustment

In response to the oil crises, McNamara urged developing countries to adjust their economic policies: change the pattern of use and production of energy, increase the production of food grains, and revise their policies of subsidized capital, overvalued exchange rates and excessive regulation. He also asked donor countries to actively support structural adjustment programs. He called for a fundamental reorientation of economic policies to accomplish higher savings and investment rates, greater efficiency in the domestic use of capital, and more emphasis on the private sector than he had previously advocated.

Some executive directors objected to these programs: some did not see this short-term response as appropriate for an institution meant to support long-term investment some felt uneasy at what they felt was an unwarranted intrusion by the Bank into a country's economic policies. Support for structural adjustment was obtained only when the Bank assured the directors that this was to be a short-lived program to meet immediate needs. Structural adjustment operations subsequently became a major aspect of the Bank Group’s lending throughout the next decade.


U.S. Civil‐Defense Director Resigns

WASHINGTON, March 8—Assistant Secretary of Defense Sieuart L. Pittman has resigned as head of the nation's civil‐defense program. He will return to private law practice in Washington.

It is understood that Secretary of Defense Robert S. McNamara will soon send the resignation to the White House, and at the same time recommend a successor, probably another Pentagon official.

Mr. Pittman, who was appointed by President Kennedy in August, 1961, was the first chief of the civil‐defense program to administer it from the Pentagon. It had previously been run from the White House, but with relative ineffectiveness in the face of nationwide apathy.

Mr. Pittman administered some of the biggest civil‐defense efforts in recent years. He also gained some support in Congress for the program.

However, he will be leaving at a critical period in the history of Government attempts, under both Republican and Democratic administrations, to develop a nationwide program of protection for the civilian population against nuclear attack.

The civil‐defense program received a major setback last Monday, when a Senate Armed Services subcommittee deferred action on a $190 million shelter program. The program has been passed in the House.

The Pentagon in now under‐ stood to be preparing an important national strategic proposal combining an extensive shelter program with an antimissile‐missile project, such as the Nike‐X. The Nike‐X, now in the research stage, is being designed to knock down enemy long‐range ballistic missiles.

Mr. Pittman's resignation was not related to these developments. He has stayed on in his post more than two months longer than had been expected. He planned to leave the Pentagon before the beginning of this year but remained because of President Kennedy's assassination and to try to win passage of the $190 million shelter bill.

The bill would have provided Federal incentives for the construction of shelters in hospitals, schools and similar nonprofit institutions. It was passed in the House after widely publicized hearings. These started with a general attack on the civil‐defense plans, on moral as well as practical grounds.

Mr. Pittman led a number of civilian and military witnesses to the hearings and reversed an apparent inclination in the House to kill the program.

Although the Senate subcommittee deferred action on the bill, it did not, as some had feared it would, denounce the shelter program. Senator Henry M. Jackson, Democrat of Washington, who is chairman of the subcommittee, suggested alternatives.

Mr. Pittman, who could not be reached today to comment on his resignation, conceded after the Jackson subcommittee in effect had quashed the shelter program for this year that he was disappointed. But he took solace in the subcommittee's implied support of the bill's objectives.

The Pentagon official also stressed that the subcommittee action would in no way retard the current $111 million program for the identification of and stocking with food and other necessities 70 million shelter spaces.

The identity of Mr. Pittman's probable successor could not be learned. According to one source, it may be either of his deputies, Walter F. Lineberger Jr. or William P. Durkee. Secretary McNamara has consistently promoted his civilian aides to fill high‐ranking vacancies.


Robert S. McNamara resigns as Secretary of Defense - HISTORY

Robert S. McNamara (1916-2009) was the most powerful American Secretary of Defense in history and in many ways the architect of the modern war on terror. He was an immensely talented and successful man, whose career went up like a rocket from the beginning. Born in San Francisco, he was an Eagle Scout and President of the Rigma Lions boys club in 1933. He attended the University of California, Berkeley, where he studied economics, mathematics, and philosophy, was elected to Phi Beta Kappa in his sophomore year, and earned a varsity letter in crew. After receiving a master’s degree from the Harvard Graduate School of Business Administration in 1939, he worked for Price Waterhouse for a year. He then joined the Harvard faculty as the youngest and highest paid Assistant Professor at the university. He joined the Army Air Force in 1943 and worked in the Office of Statistical Control, where he analyzed the accuracy and effectiveness of US bombing missions, and made powerful connections.

In 1946, McNamara and 9 other former officers joined Ford Motor Company with a mandate to stop its financial and administrative chaos using modern planning and management control systems. He again advanced rapidly, and in November, 1960 became the first president of the company who was not a member of the Ford family. A few weeks later, President-elect John F. Kennedy recruited him to be Secretary of Defense. Kennedy described McNamara as the smartest man he had ever met.

Kennedy first directed McNamara to plan the Bay of Pigs invasion, which was a disaster, and then asked him to develop even more elaborate plans to overthrow Castro. In 1962, McNamara began implementing the modern strategy of counterinsurgency warfare to combat terrorism he created special forces like the Green Berets, and sponsored secret paramilitary operations throughout Asia and Latin America. In 1963, again in response to the President’s request, he began a troop build-up in South Vietnam. After Kennedy’s assassination in November, 1963, President Lyndon Johnson asked him to stay on as Defense Secretary, and in essence turned the conduct of foreign policy over to him. Johnson, in awe of McNamara, commented “He is like a jackhammer….He drives too hard. He is too perfect.” In 1964, Johnson asked him to be his Vice-Presidential running mate, but McNamara declined.

McNamara prosecuted the Vietnam War with his usual diligence, but had doubts about it being winnable. In 1967, he sent President Johnson a long memo urging him to begin negotiating with the North Vietnamese rather than escalating the war. Johnson decided that McNamara was plotting against him on behalf of the Kennedys, fired him as Secretary of Defense, and anointed him as President of the World Bank where he served from April, 1968 to June, 1981, when he retired.

The Vietnam War is widely regarded as the greatest foreign policy mistake in U.S. history. Over 54,000 American troops died, millions of Vietnamese were killed, and nothing was resolved. In 1995, McNamara published a memoir in which he said his conduct of the war was “wrong, terribly wrong”. In reply, Howell Raines, the editor of the New York Times, wrote an editorial in which he noted: “Surely he must in every quiet and prosperous moment hear the ceaseless whispers of those poor boys in the infantry, dying in the tall grass, platoon by platoon, for no purpose. What he took from them cannot be repaid by prime-time apology and stale tears, three decades late.”

At each point in his career—as a student, academic, business executive, Cabinet Secretary, and public figure—Robert McNamara was fabulously successful. He substantially rebuilt Ford Motor Company, as Defense Secretary, he was instrumental in putting in place wide ranging reforms to streamline the Pentagon and make it more effective, and he transformed the World Bank from an old boy’s club to an instrument for third world economic development. And then there is the Vietnamese war—an unmitigated disaster. How are we to understand this?

The answer concerns how we think about leadership. The academic literature defines leadership in terms of the ability to ascend to the top of a hierarchy, and McNamara was superbly equipped to do this. He was very smart, very hard working, great with numbers and details, clear-minded, logical, and very, very eager to please his superiors. This is the recipe for success in a bureaucracy.

In contrast with the academic literature, I think the essence of leadership concerns being able to build a team, being able to unite a group and act toward a common goal. McNamara was ruthlessly dismissive of subordinates who challenged him (he had no peers). His talent was for fixing inefficiencies and implementing processes. He had no talent for anticipating or even considering the human costs of his processes. His concern about the Vietnam war was that it was unwinnable from a technical perspective, not that lives were being wasted. He was an immensely successful bureaucrat but not a gifted leader.

There is a sense in which Robert McNamara was a train wreck waiting to happen. He was an exquisitely tooled bureaucratic instrument, who could and would deliver results for whoever happened to be his boss. As Secretary of Defense, his first boss was the callow and impulsive John Kennedy, who ordered him to begin what ultimately became our war on terror—covert and illegal operations in Latin America and Southeast Asia. He second boss was Lyndon Johnson, a skilled and ruthless legislator who knew nothing about international relations, and whose staff feared he was insane. Kennedy foolishly invaded South Vietnam, Johnson inherited the project, and vowed not to be the first American President “to cut and run.” McNamara’s ambition and eagerness to please authority prevented him from opposing these policies and the rest is history. As for moral culpability, he was just following orders.


McNamara's Legacy Mired In Vietnam Debacle

Robert McNamara spent the last chapter of his life striving mightily to atone for the sins — his sins — of Vietnam.

In a 1995 memoir, he called the Vietnam War and crucial decisions he made as President Lyndon B. Johnson's secretary of defense "wrong, terribly wrong."

He cooperated in a 2004 documentary, Fog of War, which laid out his pivotal role in pursuing war in Vietnam and put his old man's anguish on big-screen display.

And he vigorously pursued what had become his passions: battling famine and hunger in the Third World, and working to rid the world of nuclear weapons.

McNamara's road to rehabilitation ended Monday with his death at 93.

But a longer road and more good works likely could never have erased or even much eased what is destined to be history's harsh assessment of the man known as the architect of the debacle that was Vietnam.

"Along with LBJ, he was the fulcrum on which a generation pivoted, and the price in blood was breathtaking," says author Robert Timberg, a Vietnam veteran who bears the scars from a near-fatal fuel-tank explosion he survived during the war.

"He did lots of things to redeem his reputation, but ultimately, we are what we do," says Timberg, a Naval Academy graduate who wrote The Nightingale's Song, an examination of how the lives and careers of five academy graduates — including Sen. John McCain — intersected in the Vietnam era and after. "You can't hit the delete button on 58,000 dead."

'All-Purpose Whipping Boy'

Vietnam — and McNamara — defined a divided nation, and the profound effects on the baby boomer generation resonate to this day.

As secretary of defense first to President John F. Kennedy and then to Johnson, McNamara became "the all-purpose whipping boy" for everybody involved in Vietnam, says historian Douglas Brinkley.

"The anti-war movement saw him as a liar with blood on his hands who fudged facts, misinformed the president," Brinkley says. "Military leaders and hawks saw him as someone who wasn't gutsy, who crumbled when the pressure was on and sent servicemen into a war with no hope."

McNamara, who came to harbor strong private doubts about the nation's foray into Southeast Asia, became what Brinkley describes as a "metaphor for what happens to a Cabinet officer who withholds the truth from a president."

No Forgiveness

Despite his later-in-life regrets, McNamara was initially a proponent of the U.S. intervention in Vietnam, and in 1964, he pronounced himself pleased to have the Vietnam War tagged as "McNamara's War."

For that — and for his failure to publicly express his misgivings about the war — McNamara deserves little sympathy, says journalist Stanley Karnow, whose 1983 book, Vietnam : une histoire, is considered a definitive look at the war.

"He came out with his memoir, this mea culpa," says Karnow, referring to McNamara's In Retrospect: The Tragedy and Lessons of Vietnam, published in 1995. "But if I was the father of a son who was killed in Vietnam, I'd give rather short shrift to McNamara because he was the architect."

Karnow recalls that when the war was degenerating, McNamara during a trip called reporters into his hotel room and expressed doubts about the effectiveness of U.S. bombing missions.

"He didn't come out publicly, but of course word eventually went out that he had these doubts," Karnow says. "And Johnson, who once thought McNamara the best civil servant ever, believed he was unraveling and moved him to the World Bank."

A 'Terrible Error'

Daniel Ellsberg is a former military analyst famous for leaking the Pentagon Papers — the government's top secret history of the Vietnam War — to Le New York Times in 1971. He says McNamara recognized early on that he made a "terrible error" in urging Johnson in 1964 and 1965 to continue bombing in Vietnam.

By staying on as defense secretary, McNamara may have played a key role in preventing the war from expanding further, Ellsberg says. But he says McNamara blundered historically by staying loyal to the president and not to the public.

"Although he worked as an insider to keep a lid on the war, he did not do what he could and should have done in 1967: reveal to the public and Congress what he was telling the president," Ellsberg says, "and that was to end the bombing and negotiate a power share" with Hanoi and the Viet Cong.

More than 16,590 American servicemen were killed in Vietnam in 1968, and another 11, 616 in 1969, the deadliest years in a war that didn't end until 1975.

Haunted By The War

Karnow, a World War II veteran who covered the entire Vietnam War for magazines and newspapers, said it was clear to him that McNamara was haunted by Vietnam and his role in it.

At a conference both men happened to be attending in Japan some years before McNamara wrote his memoir, the former secretary of defense mentioned briefly during his turn on stage that he thought Vietnam was a mistake.

Approached later by Karnow, who asked for an interview, McNamara said he wasn't ready to talk. But Karnow's phone rang at 7 the following morning. On the other end was McNamara.

"He started babbling — expressing all his doubts about the war. But it wasn't anything I could use," Karnow says. "It was a bit incoherent."

'Credit For Seeing The Folly'

Sen. George McGovern won the Democratic presidential nomination in 1972 on his anti-Vietnam War stand.

Now 86, McGovern, who lost in a landslide to Richard Nixon, says he appreciated that McNamara acknowledged the mistake of Vietnam.

"I think that Robert McNamara did a very brave act when he came out against the Vietnam War many years later," McGovern said Monday from his home in his native South Dakota.

"He deserves great credit for seeing the folly of our involvement there, though I wish he had come to that conclusion earlier," McGovern says. "It's very hard for people in public life to say, 'I made a mistake.' "

McGovern said he approached McNamara after the two had participated in a panel discussion in New York and personally congratulated him for "recognizing the folly."

"And from that time on, he and I had a congenial relationship," McGovern said.

'He'll Never Get Redemption'

Before his White House years, McNamara was a top executive at Ford Motor Co.

He pioneered safety features on cars, Brinkley says, and was "a young, new hotshot" at a company experimenting in new car designs, including that of the popular Thunderbird.

It's Brinkley's assessment that McNamara was a successful defense secretary under Kennedy, but will go down in history as one of the worst to fill that role for his performance under Johnson.

"He knew in 1965 that Vietnam was not winnable, and he didn't tell the president," Brinkley says. "He was one of the worst secretaries of defense in American history, and only Donald Rumsfeld has moved him up a notch from the bottom."

"He'll never get redemption, never escape the brand of failure on his chest that came from mismanaging the war," he says.

A Tragic Life?

Those who have watched, wrote about and knew McNamara — and knew of his brilliance and wit, his successes as a business executive and as a later-in-life humanitarian — still assess his life as a tragedy.

"Vietnam was his defining time," McGovern says, "and it imbued his life with tragedy."

Says Karnow: "I began to feel, in the end, that McNamara was himself a casualty of the war. He was, in fact, tormented by it — more tormented than a lot of people."

But he should have gone public with his doubts at the time of the war and resigned, says Karnow.

"Considering that 60,000 Americans were killed in Vietnam, not to mention a couple million Vietnamese, he had a duty to stand up and protest," he says.